人物專訪

金管局經過兩年籌備工作後，今年先後批出八張虛擬銀行牌照。當中，市場最矚目的是本地初創公司 WeLab，以獨資形式投得牌照。WeLab 虛擬銀行董事局主席陳家強表示，現時進展如火如荼，預期今年內推出產品，主要吸納介乎 25 歲至 35 歲年輕客戶。

陳家強表示，虛擬銀行平台需要讓顧客容易明白產品特性，因此不適合做較為複雜的金融產品。他指出，將會首先推出較簡單的業務，例如借貸及存款服務，之後摸索客群後再推出其他金融服務，包括財富管理業務。他透露，目前主要客群為零售客戶，未來將會考慮會否擴展至中小企市場。

▲WeLab 虛擬銀行董事局主席陳家強認為未來兩年虧損屬正常，同時透露將不會打價格戰。

虛擬銀行的安全性與傳統銀行無分別

根據金管局的虛擬銀行守則，金融管理專員不預期虛擬銀行設立實體分行，因此預期虛擬銀行的人手及舖租成本將會大減。陳家強表示，WeLab 虛擬銀行將會把資金放在保安方面，預料 IT 及系統將會成為最大投資。雖然市場一直擔心虛擬銀行的網絡安全議題，但陳家強認為傳統銀行所有支付交易都透過網上或電子化，因此強調虛擬銀行的安全性與傳統銀行無分別。

對於金管局要求虛擬銀行遵守適用於傳統銀行的同一套監管規定，陳家強認同金管局做法，他認為虛擬銀行的存款資金充足率、五十萬元存款保證及網絡安全均與傳統銀行無異，將會增強消費者信心。

未來兩年虧損屬正常，不打價格戰

一般展開新業務都需要投入人力物力，投資者最關心回報及回本期。陳家強指出，初期公司會投入不少資金，例如：科技及人才招聘等固定成本，但隨著生意建立，相信會逐步追回成本。他表示不方便透露投入金額，但坦言不介意首兩年虧損，「希望到咁上下可以收支平衡，我認為兩年虧損是正常的。」

金管局表明將關注虛擬銀行於沒有中期獲得盈利的可信計劃之下，在開業最初數年承受巨額虧損以積極擴展市場佔有率。陳家強回應 WeLab 虛擬銀行不會打價格戰，他認為，從市場策略來說，價格戰不會持續，而最好的策略是提供合理及優良的產品、服務及收費給顧客。「有時候顧客心理或我個人心理上，我不介意收費，但我需要透明度，我要知道何時收費，很清楚的，大家也不會有問題的。」

▲短期不考慮分拆虛擬銀行上市

短期內不考慮分拆虛擬銀行上市

去年 WeLab 虛擬銀行母公司金融科技平台 WeLab 向港交所提交 IPO 招股書，惟於今年初上市申請失效狀態。被問到 WeLab 會否重啟上市計劃？陳家強回應現時只擔任 WeLab 虛擬銀行的董事會主席，不代表整個集團說話，因此不便評論。但目前 WeLab 虛擬銀行取得牌照後，將會集中精力做好牌照，遲點才考慮上市的事宜。

而 WeLab 虛擬銀行獲得牌照後，牌照將會成為公司重要的資產，被問到將來會否考慮分拆虛擬銀行業務上市？陳家強認為不會是短期的事，首要工作是做好銀行的品牌、客路及市場定位。

踏入社會若干年的上班族不少都害怕走出安全圈（comfort zone），擔心浪費了既有工作經驗。其實年月累積的歷練無法取替，過往的努力往往會在勇闖新天地時發揮意想不到的作用，對此，Hahahaflorist 創辦人 Becky Ho 體會尤深。

飲食雜誌和網上花店本來風馬牛不相及，然而 Becky 創業啟程後卻發現昔日的工作經驗、訓練和人脈對日後經營有一定幫助。Becky 原是飲食版記者，6 年前正值「奔 3」關口，除因「三十而立」是時候重新審視人生方向，亦適逢當時處於傳媒低潮期，前景並不明朗，促使她另謀出路尋求突破。

沒料到這個突破竟會伴隨她人生的新一章而來。

大公司高層離職一向備受關注，時任 EMC 香港及澳門區總經理多年的梁成琯（Gabriel）早年在 Dell 正式對外公布收購 EMC 前突然宣布退下戰線，自然更受注目。

正當大眾猜想 Gabriel 下一步將加盟哪家 IT 巨劈之際，他卻選擇了回歸校園。

重返校園後，Gabriel 並沒有因此將職場所學拋諸腦後，反而更貫徹對轉型（transformation）的追求。修身齊家治國平天下，致知在格物，Gabriel 認為要成功實踐企業轉型，首要從自身做起，加深了解轉型到底是甚麼一回事，因此正好利用這段空檔進修增值。

「當然，我可以揚帆逐浪打哥爾夫球輕鬆過退休生活，為何一把年紀還要苦讀博士呢？就是因為有不明白的地方。世界走得太快，轉變是必須的，但要怎麼變呢？我想要一個答案。書中自有黃金屋，讀 Engineering 出身令我深信凡事必有對應的方法，因此我決定回去唸博士，嘗試從學術角度尋找答案。」

Gabriel 坦言雖然當管理層多年經驗豐富，但當局者迷，有時在職場愈久愈看不清。「唸博士的日子實在深受啟發，亦令我變得 humble（謙遜）。還記得最初準備論文的 thesis proposal（論題提案），與教授面談後結果他認為若放諸商業社會可能『make sense』（合理），但就學術角度而言卻不可行。一句負面的回應在老闆眼中可能是實事求是，但卻往往扼殺了同事的熱忱、努力、創意和創新；在教授身上我學會了『inclusion』── 如何抱持開放態度，接納並融合他人意見。」

實踐所學實戰轉型

想不到學術研究亦引領 Gabriel 日後加盟 HPE，出任 HPE 香港及澳門董事總經理。

畢業後，昔日同儕主動與 Gabriel 接頭，問他可有意加入 HPE。Gabriel 素來熱愛挑戰，之所以會在同一家公司工作十多年，並非不願離開安全圈（comfort zone），而是因為 EMC 不斷轉型和擴充發展，先後收購 VMware、Documentum 等多家公司，沒有一刻停下腳步，挑戰一浪接一浪。

「要是 EMC 一成不變，我早就離職啦！」

是以 Gabriel 當日被獵頭的即時反應是像 HPE 那樣「老牌」的 IT 公司一定十分守舊沉悶，故此興趣缺缺；然而認真了解過經重組後的 HPE，發現竟跟印象相距甚遠。「原來真有一家公司會如此透徹地落實企業轉型，講 edge-centric、cloud-enabled、IT delivered as-a-service。我覺得這樣清晰明確的方向是相當好的策略，加上大學研究原來並非紙上談兵，現實商業社會也有公司確切執行，令我雀雀欲試實踐所學。」

雖然訪問後尚有會議安排，Gabriel 仍雀躍萬分，堅持帶 Unwire Pro 參觀新近裝修完畢的辦公室，且言談間不時透出自豪之情。原來上任之際，公司決定一改傳統裝修，Gabriel 即時摩拳擦掌迎接首個挑戰，更親身參與設計，務求令開放式現代辦公室能在提高工作效率之餘更人性化、增加人與人之間的互動。

「我當 GM 那麼多年第一次無房坐！」不過 Gabriel 笑指那是他的主張，「這是好的轉變，能拉近上司與下屬的距離，方便我聆聽下屬、回應他們的問題。也是我堅持要建一個華麗寬敞的會客室，視像會議器材設備也是一流的，因為一個優質的工作環境能予員工歸屬感；還有流動會議室、開放式工作空間等等，設計一點不輸 WeWork。」

的確，裝修前後的 HPE 香港辦公室形象可謂 180 度大轉變，也難怪 Gabriel 會引以為傲。

▲HPE 香港及澳門董事總經理梁成琯上任後首個挑戰便是參與設計全新的現代化辦公室，提高工作效率之餘更人性化、增加員工之間的互動溝通。

去蕪存菁更上一層樓

改變的不單是外在形象，還有最根深柢固的管理思維和習慣。

傳統 IT 廠商要向客戶推銷產品方案，往往先打探對方該年有多少 IT 預算再作規劃，然後由行銷人員帶着相關產品方案簡介冊子向客戶詳細介紹。但 Gabriel 認為隨着網絡多媒體和社交媒體的普及，公司若想了解一件產品有多重渠道和大量網上資訊，不必靠產品經理講解功能，因此公司必須推動更深層的數碼轉型，了解客戶的營運需要和痛點。

「企業 IT 不似從前，再沒有每年 10% IT 預算這種模式可言。如今的企業 IT 已被納入業務規劃當中，能為公司賺錢的、帶來創新價值的便值得投資。如果部署一個新方案可為公司帶來 2 億生意，那花 2 千萬又算得上甚麼？企業重視的是 ROI（投資回報率）和創新，要爭取生意，必須刺激客戶需求，為客戶提供意想不到的效果。GoGoVan 其實不就是從前的『雞記』（電召客貨車服務）？為甚麼『雞記』也能成為 IT 獨角獸呢？正正因為創新、能迎合用戶需要、刺激市場需求。」

Gabriel 強調企業 IT 預算源自 ROI，產品經理和行銷人員首重創意互動，不應浪費精力在產品簡介之上 ── 不是計算如何贏得企業既有的 IT 預算，而是為客戶創造價值、提升 ROI，從而製造市場需求和 IT 預算。

讓步與堅持

企業數碼化轉型有捨有留，努力向前邁進之餘，Gabriel 認為好的政策可加以改善，亦不可能要求所有人都以同一步伐前進。對擁抱轉型的員工，公司樂於培育；至於抗拒改變的一群亦會有相應安排，確保能各司其職、照顧周全。

「認識多年，我這個人大家都很清楚 ── 我每朝準時 8 點便安坐 office，開工前便已讀完所有電郵。過去，我會要求下屬跟我一樣辛勤自律，但這始終是我的個人習慣。如今，我仍然堅持每朝 8 點上班，但下屬工作會彈性一點，不能太苛刻，太苛刻會令員工變『dry』，一個人『乾』了又何來創意？為了鼓勵員工的創意，讓他們發揮所長，能以 IT 代勞的話，讓他們專注人性化的工作會更有效率。唯獨衣著要得體正式這一點不容讓步，因為這是待客和工作態度的體現。」

還有一點堅持，就是待人以誠，亦可謂 Gabriel 的生意哲學。Gabriel 深信因果循環，尤其在商場上，一件壞事都不能做，這不單是破壞誠信的問題，更是他個人的道德底線和原則。

「我敢誇口，你問任何一個客 Gabriel 曾否對他們做過壞事，答案是絕對的。當年雷曼事件，許多企業遇上難關，我還主動接觸客戶，向他們提出回收尚未部署的系統，因為共渡難關是我打工做生意的基本原則。我寧願不夠生意，最壞打算不過被辭退，但人家做老闆當真會破產！做生意也要講道德，這是我的原則和底線。」

Gabriel 明言自己對破壞道德承諾零容忍，因此深深慶幸公司和他一樣重視承諾。

▲Gabriel 強調做生意亦須堅守原則和道德底線，對破壞承諾零容忍。

當千里馬遇上百樂

訪談間，Gabriel 多次強調人與人互動的重要性，這大概源於他的切身體驗。

回想中四那年，向來精於算術的他於課堂上忽發奇想：苦學算術到底是為了甚麼？反正日常生活又用不著。那個「為甚麼」在 Gabriel 腦海盤旋不去，就在他百思不得其解之際，或許因露出一張魂遊太虛的臉觸怒老師，竟遭扔粉刷！

「那一幕十足《逃學威龍》，當真一個粉刷扔在我身上！」Gabriel 說得繪影繪聲：「那一刻我驀然驚醒，完全不曉得發生了甚麼，竟惹得數學老師如此生氣，還將我趕出課室門外罰站。」

年少的他以為不過沒留心聽課，又非犯了甚麼大錯，既已受罰便如常上課吧，豈料翌日數學老師仍二話不說把他趕出課室罰站。到了第三天，既疑惑又不忿的他繼續在走廊罰站，遇上時任訓導主任的修士經過，決定放學後召見他，當下 Gabriel 覺得糟糕頂透。

「罰站了 3 日，今次更被訓導主任召見，後果肯定更嚴重，難不成要記過踢出校？」Gabriel 形容當日進入訓導主任室後眼觀鼻、鼻觀心，正憂心又要受罰，修士卻語氣溫和地著他坐下，細細道出被罰的原委。

結果修士非但沒有責備他，反問 Gabriel 錯過了 3 日課堂可追得上進度，若不，他可於下課後親自替 Gabriel 補課。

「當時我就想：為甚麼待遇差那麼遠呢？一個用粉刷扔我、要我罰站，一個卻那樣和藹可親，還要替我補課？彷彿由地獄上了天堂！那位修士還是史丹福大學的 Master，論資力比數學老師強多了！要是當真由修士指導，我當然是賺到了，但我沒有。其實那些中四、五的數學課程我早就全學會了，根本難不倒我，所以最後並沒有請修士替我補課。雖然他沒有實質上給我指導，但他對學生的用心卻深深感動了我，至今難忘。過後我發奮向學，就是為了不叫他失望，希望能夠 make him proud。愛是最大的原動力，因為這份被愛被關懷的感動，令我日後更勤奮更努力。」

一個人對另一個人的影響之深遠往往超乎想像。因為修士當日的一份關懷，成就了今日的梁成琯。

施比受更有福

或許正因如此，Gabriel 希望能將這份關懷推己及人。加上作為一個基督徒，施比受更有福的信念早植根於他的 DNA，因此 Gabriel 身負多項公職卻從沒打算過要藉此廣結人緣，而是真心為社會奉獻。

「許多人以為我參與童軍事務是情意結，事實我從未當過童軍，只是堅信小朋友才是香港的未來，多一個童軍就少一個壞人。很神奇，一旦穿上童軍制服，他們便會變得自律，絕不會胡來。當公職擴人脈？抱這種沽名釣譽的心態認真嘥氣！若非真心付出不如不做。所以我跟他們說，社交場合不必找我，我只會出席有『仔』（童軍）的活動。當公職就是要放下身段，人人都是義工，並沒有高低之分，無論當副主席還是斟茶遞水皆服務同一個 board（董事會），服務社會為之平衡。」

誠然，活動過後他和那些童軍很可能再也沒有交集，Gabriel 亦坦言過後未必會記得他們，但仍深信交流是有意義的。畢竟對小朋友來說，並非人人有機會接觸跨國企業高層，或許該次交流能對他們有所啟發；而且教學相長，Gabriel 的參與亦有助刺激思考。以童軍為例，組織雖然龐大，但每次活動有條不紊，全因採取小隊制（5 至 7 人一組）運作方式，能確保資訊傳達清晰，避免以訛傳訛容易產生混亂。如此模式亦可放諸企業營運，一個部門即使由數十人甚至過百人組成，仍可劃分每個上級只管理數個直屬，再由直屬傳達指令予他們的下級，確保政策劃一，同時可加強互動和溝通，拉近員工的距離。

人工智能（AI）再發達，始終無法取代人的創造力、想像力、愛和信念。雖說人是企業網絡保安中最弱的一環，但透過互動和溝通，也可以成為推行企業數碼化轉型最有力的一環。