當大部分企業還在討論如何將 AI 引入日常營運時，全球頂級足球會 FC Bayern 早已走在轉型的前沿。早前我們 unwire.pro 及其他香港媒體的專訪中，FC Bayern 媒體、數碼及傳訊總監 Stefan Mennerich，與 SAP 體育及娛樂業務資深副總裁 Fadi Naoum，共同拆解了這間年營收高達 9.8 億歐元的跨國「數碼企業」如何邁向雲端與智慧營運。
Mennerich 加入球會近 30 年，親歷球會由連官方網站都沒有，演變至今日全球擁有 2.25 億社交媒體追蹤者；Naoum 則與球會合作長達 25 年，由建置首套財務系統開始。綜合兩位的詳細分享，整理出這份給香港企業的 6 大 AI 轉型成功要訣指南。
球會等同軟件公司
「我剛入職時互聯網還未普及，整個數碼部門就只有我一個人。」
Mennerich 說。當年球會的傳播媒介僅有一本印刷版會刊。
時至今天，FC Bayern 上季收入高達約 9.8 億歐元（約港幣 83 億元），全球聘用逾 1,000 名員工，分佈於慕尼黑、紐約和上海，每場主場賽事需接待約 75,000 名觀眾。球會同時營運全球電商、門票平台（下季起全面實施 App 優先）、自家電視頻道、會員社群以及 B2B 贊助商技術平台。Mennerich 的講法十分直接：「我們自視為一間 IT Powerhouse。」
問題在於，企業每拓展一個市場、一條渠道或一項新服務，就會相應增加一套系統、一組數據與一個介面。球迷、商品、員工與交易數據逐漸散落各處，難題也從「如何提供更多數碼服務」，演變成「如何將現有服務全面貫通」。
引進 AI 前 先消滅系統碎片
SAP 的案例研究記載，FC Bayern 一度有多達 52 個系統分別儲存球迷資料。Mennerich 在專訪中甚至憶述一度達 56 至 58 個。這兩組數字皆指向同一難題：同一位球迷在不同系統中擁有不同的身份紀錄，企業根本無法辨識是否為同一人。
他坦言「開始時是一個相當痛苦的過程。」
這種數據碎片化不只出現在球迷層面。球會過去曾有四套零售及餐飲系統各自運作，部分 HR 工序依賴試算表人手處理，差旅報銷亦缺乏整合。Naoum 的總結值得記下來：「當每個系統都有自己的數據與介面時，最重要的就是將它們統一起來。在今日的商業世界，速度就是一切。」
球會最終將這些球迷資料系統整合至單一 SAP Private Cloud 雲端平台，目前管理約 950 萬至 1,000 萬筆球迷及會員紀錄，以及超過 25,000 項產品主數據。
香港企業的對照場景非常明顯：不少零售、餐飲及保險公司同時運行 POS、會員系統、電商後台、會計及客服工具，各自持有一份「客戶資料」。在這種底層混亂的狀態下引入 AI，模型只會給出互相矛盾的解答。
「乾淨數據」必須設立可量度門檻
當被問及數據在匯入 SAP 之前需要付出多少工夫時，Mennerich 的回應相當具落地執行價值。
球會設有明確的 KPI 來定義何謂「有效用戶紀錄」：資料必須包含電郵地址、電話號碼，以及一種付款方式（例如信用卡）。達標的資料才算作有效紀錄，隨後系統會進行實時處理並持續豐富內容。「日常業務已經實現自動化運行，但人類依然持續看管及改良軟件。」他說，SAP 會主動建議可改善之處，球會則提出實際業務需求。
香港許多企業會員計劃的問題，不在於收集的數據太少，而在於從未定義過「怎樣的客戶紀錄才算合格」。缺乏這條清晰界線，數據清洗就會演變成無休止的耗能工程。
從陌生球迷到金牌球迷，數據轉化為收入
系統打通後，FC Bayern 將球迷關係分為三個演進階段：陌生球迷（Unknown Fan）、已識別球迷（Known Fan）以及金牌球迷（Golden Fan）。球會從僅知道「有訪客到訪」，逐步進化至掌握其真實身份、消費習慣與個人偏好。
Mennerich 以一位來自里約熱內盧的球迷為例：系統能實時辨認對方使用手機還是手提電腦、支持哪位球星、看過哪些影片，從而即時調整呈獻的內容。當該名球迷點擊另一位球星的影片時，系統會自動學習並補完其個人檔案。
「我不想只滿足『18 至 24 歲』這種粗略的客群分類，而是希望做到一對一，逐一滿足每個人期望。」
在他看來「目標受眾」這個傳統概念在數碼時代已顯得過於粗糙。
這裡有三組口徑不同的數字，值得市場營銷管理層分開理解：社交平台累計追蹤人數達 2.25 億（2021 年約為 1 億），自家網站及 App 的獨立用戶約 2,900 萬，而可辨認的第一方紀錄則約為 1,000 萬。三者的量度基礎並不相同，不能直接計算彼此的轉化率，但方向相當清晰：外部平台的觸及人數雖然吸引，但真正能持續提供服務、進行商業轉化與累積價值的，是最後那 1,000 萬筆核心資產。
球會目前的數碼交易收入約為 400 萬歐元（約港幣 3,390 萬元）。這是整份資料中唯一直接將數碼營運連結至收入的數字。不過 Mennerich 未有交代這是哪個時期的數字，亦未說明涵蓋範圍，因此不能直接用作衡量數碼投資的回報。
AI 優先處理重複、非結構化工序
當核心資料能夠被安全調用，AI 才能從概念展示升華為日常的實質生產力。FC Bayern 三個已落地的 AI 應用具備一個非常清晰的共同點，值得企業決策人率先記下：它們全數聚焦於「數據量龐大、格式雜亂且過往極度依賴人手整理」的工序，而且沒有一個是用來取代人類的專業判斷，而是旨在大幅壓縮專業人員搜尋與整理資料的時間。
第一個應用是 AI 球探報告。Naoum 早於 2024 年 SPOBIS 大會上指出，一間職業球會在單一賽季內可產生數以千計的球探報告，涵蓋不同語言與撰寫風格，過往極其依賴人手彙整成摘要呈交管理層決策。現在，管理層只需以自然語言直接查詢特定球員的優劣勢，系統便會自動讀通所有報告並生成解答。這項功能現已開放予全球客戶使用；Naoum 表示，德甲有 85% 球會採用 SAP Sports One 平台。對於任何企業而言，只要手上有大量格式不一的內部報告（例如門店巡查紀錄、客戶會議紀要或供應商評估報告）其商業場景與轉型邏輯其實完全一致。
第二個應用是 AI Scene Finder 影片檢索，讓影片分析師能夠以自然語言精準搜尋特定的比賽片段。這項功能表面上或與大部分行業無關，但 Naoum 特別強調的一項原則卻適用於所有企業：系統僅在球會私有的影片庫中運作；而 Sports One 內記載的球員檔案、傷患紀錄與體能數據，亦全數屬於私有資產，唯有獲得相應授權的人員方可存取。換言之，AI 的檢索範圍與存取權限，都應該由企業自己界定。至於模型的託管方式、訓練資料流向以及會否傳送至外部服務，現有資料並未披露，而這恰巧是金融、醫療及專業服務等高敏度行業在簽約前必須問清楚的問題。
第三個應用則關乎品牌資產的活用。FC Bayern 走訪各大電視台，主動收集可追溯至 1960 年代的歷史影音素材，並透過數碼工具讓內部搜尋引擎能夠識別內容。這套工具至今已協助球會產出數千項作品，累積創造了約 7,000 萬次影片觀看。Mennerich 形容，歷史影像是球會「最有價值的資產之一」。值得決策人深思的是，這批資產過往一直存在，分別只在於「無法被檢索就等於不存在」；企業手頭上記錄的舊合約、客戶通話錄音、產品歷史照片與內部檔案，其商業性質與活用潛力其實如出一轍。
三個月上雲奇蹟，背後是 25 年沉澱
球會於去年 11 月拍板將 ERP 系統由本地機房遷移至雲端，並於今年 2 月順利上線。Naoum 形容這種速度
「只可能發生在一個極度渴求創新、並且樂於接受新技術的客戶身上」。
然而這三個月遷移的根基，是 25 年合作逐步擴展的系統基礎，而非從零開始：從第一套財務系統出發，逐步擴展至商品、票務、會員、POS 收銀、人力資源、差旅及球員管理，再透過 SAP Datasphere 和 Integration Suite 將 SAP 與非 SAP、雲端與本地數據全面貫通。任何企業若希望以「三個月上雲」為對標基準，都應先審視自身在過去多年是否建立了相應的數據地基。
除了時間成本之外，這類雲端遷移還有另一項常被忽略的考量。SAP 指出，全新環境支援 Clean Core（純淨核心）架構，亦即保持核心系統的標準化狀態，拒絕過度的深度客製化（Customization），將個別特殊的業務需求移至 SAP Business Technology Platform（SAP BTP）擴充層進行處理。這種做法的最大好處，在於核心系統能夠順暢地隨版本持續迭代更新，避免企業陷入「被自我客製化鎖死」的困境；然而代價則是企業必須捨棄過往累積的歷史修改，回歸以標準化流程來重新審視與運作業務。現有資料並無披露 FC Bayern 原有多少客製化程式、遷移期間移除了什麼修改，因此無法判斷這次項目為此付出的實際代價。
許多本土企業的 ERP 系統多年來陷入癱瘓或無法升級，根源往往就在於過去數十年在核心系統上不斷疊加客製化修改，最終演變成無人敢動的「技術債」。上雲的真正技術門檻，往往不及這份變革決心難——企業是否真正具備決心，摒棄那些「我們一向如此運作」的傳統流程習慣？
全新雲端環境提供 99.9% 服務水平承諾（SLA）、災難復原、集中化安全更新以及歐盟數據駐留選項。安聯球場每個主場日需處理約 50,000 宗交易，SAP Customer Checkout 將原有的四套零售及餐飲系統整合成單一平台，全面覆蓋銷售櫃位、餐飲與餐廳。Naoum 表示，中場休息時段交易量會瞬間暴增，這對 SAP 而言是極具價值的壓力測試場景。
這個場景對香港企業並不陌生。雙 11 的網購高峰、演唱會開售的頭三分鐘，性質與球場中場休息完全一樣：平日閒置的容量，會在幾分鐘內決定企業能否順利收到錢。
學習轉型方法，而非照抄結論
當被問及香港企業可以向 FC Bayern 借鏡什麼時，Mennerich 的回答展現了謙遜：
他高度讚揚香港企業的速度、前瞻思維與數碼化的專業程度，並表示自己是來學習的。
但他肯定球會做對了一件事，那就是堅守品牌內容策略。「網絡上有數以十億計的內容在爭奪大眾注意力。」他說:
球會絕不會製作那種「今天討好演算法、明天就被遺忘」的快餐內容
因為 125 年的品牌歷史、傳奇球星與球會傳統，才是球迷不離不棄的真正護城河。Naoum 亦補充指，不少球會守得住傳統卻走得太慢，FC Bayern 則成功做到「保留傳統與快速前進並重」。
另一個容易被忽略的細節在於人性化考量。雖然下季門票原則上將全面 App 化，但 Mennerich 表示球會對此「感到些許緊張」，因為球迷群體中不乏七十、八十甚至九十歲的高齡長者，因此球會依然會為有實際需要的人士保留 PDF 門票選項。在人口老化迅速的社會中，數碼共融關乎企業商譽，未來更可能成為合規要求。
Naoum 亦給出了一句值得貼在每間公司學習的金句：「軟件不會落場比賽。」 Sports One 的職責是梳理與分析數據，但最終的選人、戰術部署與簽約決策，依然取決於人的判斷。企業在引進 AI 加快營運流程時，絕不能順勢取消人工覆核、最終審批與審計責任。
企業應追蹤的四個核心指標
與其盲目追逐功能清單，企業決策人更應追蹤以下四項關鍵指標：
1. 後台系統數量的收斂進度
2. 符合有效紀錄標準的客戶數據佔比
3. 業務高峰時段的交易失敗率
4. 非結構化資產（如檔案、影片）的平均檢索時間
這四項指標皆能在專案啟動前量度出基準線，作為衡量轉型成效的依據。
Mennerich 加入球會近 30 年，至今依然堅持每星期抽空與年輕數碼人才交流，「因為有太多最新的演變是我不可能完全掌握的。」 Sports One 平台亦維持約每兩星期更新一次，且完全不中斷服務。數碼轉型從不是一次性的系統上線，而是一種持續營運與演進的能力。
正如 Naoum 所言，
科技是球場上的「第 12 人」
它能夠接通數據、加速決策、支援團隊，但它始終只是第 12 人，無法替代整隊球員親身應戰。
