美國矽谷紙醉金迷，許多初創企業花錢如流水得惡名昭彰，尤其「獨角獸」們更多是如此。年輕創辦人在突然湧入大量資金下沖昏了頭，明明還沒找到獲利的商業模式，卻不斷燒錢，這種胡亂燒錢的下場自然是坐吃山空。過去 Dropbox 就曾犯下這樣的嚴重錯誤，共同創辦人暨執行長德魯‧休士頓（Drew Houston）在 2016 年全公司會議曾問員工，是否親眼見到 Dropbox 胡亂花錢？員工都舉手或點頭，德魯‧休士頓告訴他們：那個年代已經過去了。
Dropbox 的亂花錢年代回想起來的確誇張。當時 Dropbox 進行許多毫無效益的燒錢行銷活動，例如用聯邦快遞（FedEx）寄贈 Dropbox 品牌小飾品到各大學，認為這樣是在打品牌知名度；好大喜功打造自家照片、電子郵件行動 App，並為此連續砸錢收購新創公司；付給行動通訊系統商大筆佣金，想藉此增加用戶，但花了大把行銷經費，爭取來的卻是不付費的用戶，沒能轉換為營收。
在這樣花錢如流水的情況下，財務急劇惡化，結果是慘遭市場嚴重懷疑，富達投資（Fidelity Investments）甚至一度將其持股的價值打消歸零。受到市場教訓後，Dropbox 痛定思痛，德魯‧休士頓改變公司方針，如今所有投資都必須嚴格檢視，不計代價只專注在能確實達成成長的項目，新的目標是讓 Dropbox 從矽谷「本夢比」公司，轉型成殷實獲利成長，連「價值投資」大師華倫巴菲特也垂青肯定的企業。
Dropbox 成立於 2007 年，2014 年最後一輪募資時估值達 100 億美元，成為備受矚目的「獨角獸」，但人情冷暖，在 Dropbox 遲遲未能提出獲利前景，受到市場懷疑後，Dropbox 一度從媒體雷達上消失。然而，德魯‧休士頓在這段時間吸取教訓，從哪裡跌倒就從哪裡爬起來。
已故英特爾（Intel）共同創辦人葛洛夫（Andy Grove）於知名著作《唯有偏執狂得以生存》（Only the Paranoid Survive）中，引用馬克吐溫的名言：「把所有雞蛋放在同一個籃子裡，並看好那個籃子。」德魯‧休士頓借用這個「少就是多」的概念來重整公司，砍除照片與電子郵件 App ，專注在核心業務上，減少雇用員工數，並刪除不必要的員工福利。
雲端領域處處硬仗
Dropbox 選擇的那籃雞蛋是脫離亞馬遜（Dropbox）建立自身的伺服器。雲端伺服器是 Dropbox 的業務核心，營運長丹尼斯‧伍德賽（Dennis Woodside）表示，自有伺服器使 Dropbox 可專精於伺服器管理技術，提供使用者更快的服務，並同時減少開支。Dropbox 也不靠雇用大量業務員來爭取客戶，而是靠免費用戶升級為付費用戶，然後推薦同事使用，藉此來擴張用戶。為此，Dropbox 必須最佳化觸及用戶的方式，Dropbox 也專注於此，每年進行 700 次測試來最佳化接觸特定客戶。
砍除亂花錢計畫，重新集中資源在必要部分後，Dropbox 默默回到成長道路，如今擁有 5 億使用者、20 萬企業用戶，年營收達 10 億美元。2017 年 4 月，Dropbox 稅息折舊攤銷前盈餘（EBITDA）已經轉虧為盈，從燒錢公司成為實質獲利公司。Dropbox 所在的領域也受看好，市調公司 IDC 預測檔案分享市場到 2020 年將達近 55 億美元，現在，Dropbox 終於可以走向過去遲遲未挑戰的 IPO 天險。
雖然如今 Dropbox 已經非過去的燒錢吳下阿蒙，但對手也步步進逼，Dropbox 要持續成長，必須從核心的檔案分享，往周邊擴展更多加值服務。例如 2015 年推出的 Dropbox Paper，讓使用者不僅是分享檔案，而能製作文件雲端分享，但這樣的發展路線，在雲端領域面臨巨頭 Google、微軟（Microsoft）的挑戰，對手有已經成熟的 Google Docs、Office，更早已積極整合雲端辦公解決方案；除了兩大巨頭，與 Dropbox 同量級的競爭對手也多如過江之鯽，Dropbox 真能在這片擁擠的市場中殺出一條血路，成為如今追求 IPO 成功與否的關鍵。
對此，德魯‧休士頓認為市場還有很多空間，因為當前服務多到繁雜不堪，「若是愛因斯坦還在世，他明天一早醒來，一天的頭幾個小時，都花在收件匣中大海撈針，以及耗在滿坑滿谷的 Slack 通知裡，這樣的話我們就不會有《相對論》了。」德魯‧休士頓將致力解決這些原本要帶來工作效率的服務，結果反而成為佔據時間的怪物。
Dropbox 脫離燒錢年代，成為可獲利公司；走出不堪的過去，不過眼前挑戰更艱鉅。面臨強敵環伺，德魯‧休士頓得努力說服投資人，更重要的是使用者：為何 Dropbox 的解決方案比較好，並實實在在的打造出來。Dropbox Paper 跨出了第一步，但是，還有相當長的路要走。
（本文由 TechNews 授權轉載）
