企業要成功推行數碼化轉型，除了部署相關 IT 方案，最重要還是這方面的科技人才，方可制訂貼合業務所需的數碼轉型策略。海德思哲亞太及中東地區管理合夥人許震宇（工業行業）強調，人才和數碼人才屬兩回事，數碼人才不僅具備專業技能，更會不斷吸收新知識、學習新技術。
「正如企業想改善營運和想以不同的方式做事是兩碼子的事。前者是基於原有基礎去改善做事的方式；而後者則會引入創新，嘗試以截然不同的方法去達成任務。」許震宇指出，亞洲企業要進行數碼轉型，須尋找合適的領導者。他們除具備專業技能，更須熟悉了解當地文化。
海德思哲新近發的《轉型亞洲：尋找數碼領導者》報告，便針對 307 位亞洲不同地區的企業領導進行調查，旨在幫助亞太區企業根據數碼轉型對其領導力和人才儲備進行相應調整。
根據調查結果，當被問及企業的數碼轉型進程時，僅 22.8% 受訪者認為自己正處於數碼轉型的 「成熟階段」；而相比處於數碼轉型「起步階段」的企業，處於「成熟階段」的企業有以下三個特徵：一、相比提升短期營運效率更注重產品服務創新
當被問及數碼化戰略背後的主要驅動因素時，受訪企業均表示希望可以改善客戶體驗。然而，當被問及次要驅動因素時，處於「成熟階段」的企業與其他組別持不同看法。他們認為，可以提供創新產品及服務是第二重要的驅動因素；而其他組別則認為提高當前業務和營運管理效率是第二重要因素。這個看法在各組別企業的行為上得到了證實 ── 處於「成熟階段」的企業，其文化更重視自動化及創新。
二、策略一致性
相較於其他組別，「成熟階段」組別的領導者會視數碼化策略為公司整體策略不可或缺的組成部分。相較處於其他階段的領導者，他們會將更多時間投入到數碼轉型中：40%「成熟階段」組別領導者表示會將一半或以上的工作時間用於數碼轉型中；相比之下，「觀望階段」組別的領導者僅佔 9.9%，而「早期試驗階段」組別的領導者則佔 5.1%。對領先企業而言，數碼轉型不僅僅是改變業務的一部分，更是已徹底融入企業的內部文化，數碼轉型與企業日常運作已變得難以區分。
三、投資人才
「成熟階段」組別企業領導者大多表示，他們已制定完善的政策，用作保障企業內部順利推動數碼化技術的運用。與處於其他階段的團隊和員工相比，「成熟階段」組別企業更傾向於培養團隊和人才，更經常招募擁有數碼才能的領導者。 然而，亞太地區目前面臨著數碼化領導人才短缺的問題。調查顯示，即使在成熟組別中也僅有 不到三分之一的亞太地區企業認為自己擁有所需的科技人才。
許震宇指出，企業數碼化轉型是一個持續的旅程，並非完成部署便結束的 IT 項目。他認為，企業的數碼轉型進程關乎其企業文化有多開放 ── 企業對提升效率和進行變革的決心有多大？他們的數碼策略如何？是否即使加重成本負擔仍願意投放資源開發數碼工具？以上種種考量均關乎企業文化。就個人經驗而言，許震宇認為家族企業對變革較為保守，如能抱持開放態度，吸納外來專才負責擬訂和推行數碼化轉型策略，則有更大的創新空間。他更引全球最大的 IT 企業為例，當中不少倡議鼓勵創新嘗試、從失敗中學習的企業文化。
