在剛過去的選舉上，候選人高呼「贏就要一齊贏！」，希望與戰友一齊走入議事廳。同樣是「零和遊戲」的選舉世界和商業戰場，共創雙贏是否那麼容易？「亞洲萬里通」與 Google EYE 計劃的初創公司合作將擦出怎樣的火花？一家大公司又怎樣才能跟初創公司不用競爭，而是共創雙贏？
Google 串連初創與本地傳統企業推動協同創新
今年的 Google EYE 計劃已選出了六強，並將從「旅遊及消閒獎勵計劃」、「資訊及通訊科技」和「智能生活」三個領域，與首次合作的三家本地企業合作夥伴，共同構思並實踐有潛質的商業方案。這三家本地企業中，除了之前訪問過的 HKT 香港電訊外，還有今年的訪問主角── 亞洲萬里通（Asia Miles）。
亞洲萬里通在 1999 年成立，17 年後已是亞洲知名的旅遊及休閒獎勵計畫，已擁有全球 24 家航空夥伴，包括國泰、港龍、日航、中國國際航空、中國東方航空、英航、美國航空等，再加上全球超過一萬家飯店和不同的旅遊消費、餐飲及金融夥伴，會員能在不同場合也能賺取里數，並應用在旅遊及休閒體驗之上。
Google 香港銷售和營運董事總經理尉俐妮（Leonie Valentine）曾表示，EYE 青年創業家計劃與本地幾家企業夥伴合作，是希望能串連起初創企業與本地傳統企業，一齊推動協同創新，創造商業價值和新機遇。事實上近年愈來愈大機構都希望，透過舉辦創業比賽或活動來獲得新的市場發展機會，之前寫過的英菲尼迪便是一例。
Design Thinking 平衡兼顧不同持份者利益
相較在電訊和地產業根基鞏固的香港電訊和新世界發展，連 20 年歷史也不到的 Asia Miles 就年輕得多；但相較於真正初創公司，卻又同樣顯得年長。亞洲萬里通行政總裁黃思遠在專訪中表示，該公司需要用初創公司般的思維來帶動創意，但同時也需要用企業的思維來管理，這樣才能在未來為會員提供更佳服務。
當 Unwire.pro 問到 Asia Miles 支持初創企業的原因，是否因為公司已缺乏內部創新的動力？黃思遠表示他們一向重視創新，而初創公司的確能為他們在開拓新業務時帶來新的機會，但他強調「科技」只是業務創新的其中一環，要平衡兼顧不同持份者利益，「Design Thinking」才是關鍵。
設計思考（Design Thinking）是近年開始被商界提倡的理念，即一種「以人為本」的解決問題方法。知名設計公司 IDEO 行政總裁 Tim Brown 曾在《哈佛商業評論》定義：「設計思考是『以人為本』的設計精神與方法，考慮人的需求、行為，也考量科技或商業的可行性。」
不能只關心消費者利益、應創造雙贏局面
Design Thinking 透過從「人」的需求出發，為不同的議題尋找解決之道，並創造更多的可能性。而 Asia Miles 作為一個需要兼顧不同持份者需要的公司，要做到這一點就更難。「很多人只講『以客為本』，但除了消費者外，合作商戶也是持份者，他們的利益同樣要兼顧，因此我們講的是『持份者為本』。」他說。
黃思遠解釋他們怎樣實踐「持份者為本」理念：「要吸引消費者使用，自然是更多的積分和更多的優惠。但問題是優惠很多，結果是我們的合作夥伴付出更多，他們也是持份者之一，我們也同樣需要兼顧他們的利益。如果他們沒有利益而取消合作，結果消費者也同樣沒有好處！」
事實上，數年前曾風靡一時的團購網站，就被指只關心一般消費者的利益，結果實際作為客戶的商戶並沒有從中得到很多好處，當沒有團購優惠之後，卻沒有留下真正的忠誠消費者。這也導致很多有品質的商戶拒絕團購網站，而消費者也開始放棄團購網站。
「很多公司都說大數據，但往往沒有能力洞察數據背後的意義，這其實沒有意義。就像知道血壓數字，但你知道這是高還是低嗎？如果是高的話又應該怎做？不能吃些什麼？單單知道血壓數字並沒有意義。」
不能空說大數據、卻沒有洞察數據背後意義
為了讓消費者和合作商戶都能得益，找出一條能平衡兩者的路線就很重要。怎樣的優惠最有效？消費者最希望有怎樣的優惠？更精準的市場推廣（Target Marketing）是必須的。而掌握大量會員消費數據的亞洲萬里通，就很積極研究消費大數據的應用。
黃思遠指出，亞洲萬里通是一個 B2B2C 的平台，大部分運作過程都利用「科技」去實行：「很多公司都說大數據，但往往沒有能力洞察數據背後的意義，這其實沒有意義。就像知道血壓數字，但你知道這是高還是低嗎？如果是高的話又應該怎做？不能吃些什麼？單單知道血壓數字並沒有意義。」
例如會員主要儲里數的方式是什麼？而他會把里數優惠用在哪些地方？他儲里數和消費的頻率和習慣是怎樣？這些其實都是重要數據，亞洲萬里通可藉此找出消費者的消費模式再提供針對性的優惠，不僅更能讓商戶得益，消費者的會員體驗也會更好。
不是 Data Driven 是 Insight Driven
黃思遠表示，亞洲萬里通內部很早之前已設立了 Big Data 的部門，但最近卻對同事笑言「不搞 Data Driven 了」。他認為太多公司只看數據，而缺乏對數據的理解，而且單以數據來驅動業務，卻缺乏了情感元素，這其實違反了 Design Thinking 要以人為本的原則。
「單憑數據去做商業決定，實際忽視了其他因素。並不是所有業務都適合用數據驅動業務，也有業務是重視人文精神的，但他們如果也只是一味用情感來做商業決策，一樣會出問題。因此很多公司都向另一邊靠攏，注重數據的公司開始關心用戶情緒，注重情感的公司卻開始重視數據主導。這就是我說的 Insight Driven。」他說。
即使你用數據知道這樣做能夠提高銷售，但背後你有否自己的洞見？這就是黃思遠強調的「Insight」。不過他也強調只有洞察力也不夠，最重要是把這些洞見予以實踐：「例如我們留意到很多會員都喜歡看演唱會，但除了找更多演唱會主辦單位合作之外，亞洲萬里通還能做些什麼？」
「單看數據只會知道會員聽歌的口味，但未必知道真實需要。現在買演唱會門票最大問題是『先到先得』，但香港有多少人會有空在門票開售時間買票？結果偏偏是最空閒的人才買到票。而我們看到這問題，因此改為用抽選方式，只要會員留位就有機會，這比先到先得更適合他們，而這些是不能用數據就能看得出的。」他說。
如果不能解決問題、再好的科技也只是玩具
但他強調科技並非唯一，還需要配合「流程」和「人」：「因此亞洲萬里通的確是對新科技感興趣，不同公司的創新也不同，並非只是科技才是創新。如果能把現有的技術改良，或是改變流程或人，就能做到創新的話，科技自然不會是最重要的。」
「無論多前衛的公司，當日子一久自然會有一些過時的科技，但並不是換一套新科技就可以，一來這要成本，而在更換的過程也有很大風險。我們不是電訊公司不是科技公司，科技不會是亞洲萬里通唯一解決問題的方法。再好的科技如果也不能解決問題，那只是『新玩具』而已。我們是做會員服務的，最需要考慮怎樣優化跟會員的溝通。
這就符合 Design Thinking 要以人為本的原則。為了讓更多真實的意見能夠得到正視，黃思遠表示亞洲萬里通選出了 8,000 人的會員顧問團隊，向他們聽取意見，而抽選會按男女、年齡、收入等參數的比例，從而令意見結果更反映整體會員的真實意見。
「例如他們可以率先看到新的會員卡設計，新手機程式也可率先試用再回饋想要什麼功能。以前所有事情都問老闆意見，但真正的老闆是我們的會員，由持份者來做回一些決定才更合理。而這些意見詢問會從不同層面切入，由功能到不同的服務、產品都會參考，從而達到『持份者為本』目標。」
如初創公司有更好方法解決問題，Why not？
從訪問中了解到，亞洲萬里通透過內部和外部共同推動創新，從而提升會員服務的水平。既然科技不是創新的方式，也有自己的方式推動創新，那支持 Google EYE 計劃又是什麼理由呢？「亞洲萬里通清楚自己的方向，但是否就墨守成規自己的想法呢？我們知道自己的問題在哪，也不代表一定要由自己來解決這問題。」他說。
「亞洲萬里通推動創新的方式並非只靠自己。有些公司很堅持要自己找出辦法解決，但我們就會透過與更多不同持份者聯繫來解決問題。如果你有一個更好的辦法，為何不用？我不介意變成你的大客，用我們給你的錢來壯大自己。這樣才是雙贏。」
「初創公司的創業家投注的心力、時間、資源一定更多，他們想解決一個問題的動力也更高，甚至付出 300% 精力去做，因為他們知道你的成功與他們的成功是一致的。有些科技可能自己沒有、他們的流程和人才也可能更適合解決問題，成功的機會和效果自然也比只是內部創新更好。」
不應只抱著「幫幫年輕人心態」
「亞洲萬里通作為一家國際化的公司，具有在全球不同市場的網絡和消費數據，初創公司與我們合作就能更易接觸新的市場，或是單靠他們是拿不到的數據。人才未必一定要在自己的公司裡才能幫到你，他們在初創公司裡可能會更熱情也更好發揮，亞洲萬里通跟他們合作同樣也能得益。」
「有些企業參加這類創業計劃，也只是入去教一教年輕人，給他們一點指引。但我覺得 Google EYE 計劃特別之處是，三家以香港為基地的公司向這班創業家說出自己面對的難題，讓他們一齊思考解決。如果你的想法比我們自己做的更好，一定很樂於給機會嘗試，甚至考慮積極採用。」
有些持份者的痛點是不為一般人所知的，而透過 Google EYE 計劃就能把這些痛點展示給創業者，讓他們爭取成功的機會。而透過認識企業的痛點，初創公司也能更了解企業的思考和運作方式，不僅更容易朝往 B2B 的初創發展路線，在日後經營時也能及早發現一些關鍵問題。
總結：用 Startup 心態、企業手腕去經營
事實上，亞洲萬里通經歷了接近 20 年的發展，已經不能用「初創公司」來形容自己，而是成為了一定成熟的大企業。亞洲萬里通已由一家創業公司過渡為要守業的企業，他們怎樣利用 Design Thinking 保持創新活力的同時，還能用企業穩健經營的方式來運作？
黃思遠認同初創公司的心態是很適合推動創新的，初創企業快速靈活、敢於失敗的特點是他們成功的因素。但僅僅用初創公司的手法來經營並不符合企業的利益：「例如初創公司不同階段的員工合約都可能不同，由薪酬、年假、津貼都可能人人不同水平，即使不說公平性，其實也絕不健康。」
「企業管理講求制度化和公平性，無疑可能不能用特別待遇來吸引入才，但對企業管治卻比較正面。作為一家已有百多位全球員工的公司，不能像初創公司般失敗了就關門，需要用更成熟負責任的手法去管治。我們希望能用 Startup 態度運作，勇於實踐，但同時又要具備企業的優點，避開初創的缺點。」他說。
作者：Boris Lee
Unwire.pro 資深編輯。在企業 IT 科技報道範疇有十多年經驗。
