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初創企業電子商務

矽谷過來人忠告:別自以為是否則將失去一切

矽谷的熱錢流竄,創造了許多投資泡沫,不成熟的商業模式、不成熟的經營者、不成熟的技術與企業管理,卻經常能拿到不成比例的資金,讓全世界其他國家,以及美國其他地區的創業者們羨慕不已,但是這樣的紙醉金迷,未必真的是福音。

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傑森高堡 (Jason Goldberg) 過去就享受過這種熱錢簇擁的滋味。2011 年時他共同創辦電子商務新創事業 Fab.com,擔任執行長,Fab.com 線上銷售許多特別設計的家具、飾品,深受消費者喜愛,創辦 6 個月就銷售業績達 2,000 萬美元,初期他們遇到的困難主要來自於產能不足,許多小供應商只是家庭作坊,沒有大量出貨經驗,更常常沒預期到商品會大賣,於是 Fab.com 得幫助糕點供應商租借工業級廚房,或是幫來不及在聖誕節出貨的供應商到亞馬遜(Amazon)上採購替代禮物,以免顧客聖誕樹上沒有禮物,而實際的產品之後才會送到。

Fab.com 的快速崛起很快受到投資人注意,募資超過 3.1 億美元,2013 年 6 月時,最新一輪募資取得 1.5 億美元,其中有相當部分資金來自中國騰訊,這次募資讓僅僅不過才創辦 2 年的 Fab.com 估值衝上 10 億美元。

大量熱錢流入,讓 Fab.com 得以著手改善出貨問題,買下倉庫、建立庫存。同時又大舉投注廣告行銷費用,2012 年豪擲 4,000 萬美元,而該年 Fab.com 營收不過 1.15 億美元,2013 年略為節制,但也花上了 3,000 萬美元,當然辦公室裡也要有自助啤酒吧,免費午餐以及冰淇淋機,還提供員工 Fab.com 的商品來布置辦公桌。

Fab.com 也用輕易募得的資金進行快速國際擴張,2012 年時歐洲已經出現許多模仿 Fab.com 的網站,於是高堡決定與其等山寨貨成長,不如及早拔除,於是揮軍歐洲,還大肆購併,買下德國與英國公司。

被成功沖昏頭的高堡與其他高層,產生嚴重大頭症,內部管理有許多自以為是的傲慢,無人能挑戰高堡,若有人對營運目標有疑問,就會被質疑不信仰公司願景,更規定無數繁文縟節,如公司內部電子郵件一定要用特定字型,公司文件要使用高級紙,還要隨時隨地保有「Fab 風範」,包括不可以把外套掛在椅子上,要求員工要上傳照片到公司網站的公司團隊頁面,否則開除,但又同時禁止公司同仁在產品照片中以自己為模特兒,如此許多怪異要求,說是要達到「一個像素不差的完美境界」(Pixel perfect)。

 

燒錢促銷卻無法創造獲利

在這樣的自我膨脹下,許多高階主管一一求去,包括行銷長、人資、溝通、採購、物流主管,但當年的高堡不以為意,認為新創事業流動率高很正常。高堡在估值 10 億美元的虛幻夢想中無限膨脹,設定 Fab.com 的目標是成長為 100 億美元的巨獸公司,與亞馬遜、阿里巴巴、eBay、樂天市場相提並論。

但是事態發展與他當時的想像完全不同。

倉儲固然加速了出貨,但也代表成本增加;揮軍歐洲造成公司資源與心力分散,而為了在歐洲達成營運目標,還擴大了銷售項目,連食品、寵物商品、情趣用品都賣,這更混亂了營運焦點與品牌價值。

大打電視廣告吸引來的消費者,卻往往只買一次就再也不回頭,結果是取得消費者的單位成本相對爆增,每取得一個消費者,必須要能吸引他回頭多買幾次,公司才會回本或獲利,但如今扣除取得消費者成本後的毛利是零或負數,當每個消費者都讓公司賠錢,整體當然不可能獲利。

緊接著面臨的,就是營運虧損燒乾資金,而許多情況下,新創事業資金燒乾的速度往往都比主事者想像得更快,當後續資金不再流入,只得一再裁員,高階主管求去,連共同創辦人都離開;2015 年,高堡不得不賣掉公司,這家一度估值高達 10 億美元的線上商務當紅炸子雞,最終卻只賣得了 1,500 萬美元。

Fab.com 的淪亡,其實訴說了標準的線上商務泡沫歷程,當熱錢湧入,線上商務新創事業滿手是錢,砸下大量大量行銷預算來吸引客戶,甚至往往是折扣到賠錢出售,並跨國擴張,雖然如此能一下子衝高營收規模,但燒錢促銷卻無法創造獲利的商業模式,終究無法持續,當熱錢枯竭,最後公司負債累累、連環裁員,共同創辦人反目,最終黯然賣掉資產。目前有 150 家估值超過 10 億美元的「獨角獸」新創事業,其中有大量類似的線上商務平台,其商業模式都有待檢驗,而投資市場對這些公司的興趣也正在減低。

高堡沒有被失敗打倒,如今他又重新創辦了新事業,自掏腰包 100 萬美元,創立經營消費性即時通信的 Pepo,公司設於柏林,但軟體工程團隊則在印度,這次高堡不再像上回那樣大張旗鼓,而是打算穩扎穩打。他以過來人的身分,向創業者們提出忠告。

他的忠告是:千萬不要自以為是,否則將會失去一切。

當創業者野心勃勃,公司快速成長,有如駕駛著騰空的火箭,全世界都歌頌其成功時,很難保持謙遜。

但是,自我膨脹,則會走向毀滅之路。當初若 Fab.com 對營運數字估算更保守,對花錢更謹慎,不要設定過度積極的成長目標,到現在可能還在營運。

 

缺乏可成功的商業模式

矽谷擁有不懼失敗,甚至鼓勵失敗的文化,Facebook 總部海報鼓勵員工「快快失敗,常常失敗」,寧願早點失敗,從失敗中學到教訓,也不要裹足不前;但是,失敗不一定為成功之母,失敗造成的財務上與信用上的重大打擊,常常會讓人一蹶不振,或是再也無法得到機會。即使有幸從失敗中走出的人,也往往帶著創傷與陰影。高堡表示,他常回想起當初因為他而賠錢的投資人,以及相信他、全心投入公司願景的員工,他身為領導者卻讓他們失望,這一點也不有趣,而是讓他感到十分痛苦。

他反省當年的錯誤,例如盲目揮軍歐洲,以及不接受員工的質疑,還反而認為他們不認同公司願景等種種行為,他表示當年陷入一種自以為是的幻覺,認為公司正在成長,只要找到持續成長的辦法,就會突破難關。

許多電子商務線上公司,往往犯下同樣的錯誤,例如缺乏計算取得消費者成本的觀念,所以不曉得自己每筆交易都一直在賠錢,認為只要一直募到新資金、擴大營收,這問題遲早會解決,卻不曉得負數乘以再多倍只會負更多。

Fab.com 的定位讓它處於更不利的地位,因為 Fab.com 主要銷售的是消費者並不絕對需要、也往往不會一直持續採購的飾品,商品又來自許多缺乏規模的小供應商,這在在使得取得消費者成本相對偏高,倉儲成本與堆貨風險也升高,更要花費許多資源來幫助小供應商;也就是說,Fab.com 選擇的市場定位極差,成本偏高、獲利機會低,從一開始就缺乏可成功的商業模式。

Fab.com 失敗後,不僅高堡本人反省得到教訓,投資界也對有深刻反省:為何這麼明顯商業模式錯誤的新創事業,投資人卻大力投注,還花了那麼久才明白這個新創事業有基本問題?原因可能是:高堡是一個相當有魅力的創辦人,創辦人的個人魅力,扭曲了投資人的判斷力。

如今,當高堡重新出發,他不再吹噓要跟亞馬遜相提並論,而是希望自己能記取教訓,不再把一切視為理所當然,當有人問他 Pepo 要怎麼成功時,他謙遜地說,不曉得 Pepo 到底會不會成功,現在只想著之後要打造出一個好產品。

高堡學習到了謙遜,不過,他想的是打造一個好產品,而不是想出一個成功的商業模式,看來,恐怕他還是沒有從失敗中學到所有的教訓。

 

(本文由 TechNews 授權轉載)

Tags :Silicon Valleystartups
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