矽谷的熱錢流竄，創造了許多投資泡沫，不成熟的商業模式、不成熟的經營者、不成熟的技術與企業管理，卻經常能拿到不成比例的資金，讓全世界其他國家，以及美國其他地區的創業者們羨慕不已，但是這樣的紙醉金迷，未必真的是福音。
傑森高堡 (Jason Goldberg) 過去就享受過這種熱錢簇擁的滋味。2011 年時他共同創辦電子商務新創事業 Fab.com，擔任執行長，Fab.com 線上銷售許多特別設計的家具、飾品，深受消費者喜愛，創辦 6 個月就銷售業績達 2,000 萬美元，初期他們遇到的困難主要來自於產能不足，許多小供應商只是家庭作坊，沒有大量出貨經驗，更常常沒預期到商品會大賣，於是 Fab.com 得幫助糕點供應商租借工業級廚房，或是幫來不及在聖誕節出貨的供應商到亞馬遜（Amazon）上採購替代禮物，以免顧客聖誕樹上沒有禮物，而實際的產品之後才會送到。
Fab.com 的快速崛起很快受到投資人注意，募資超過 3.1 億美元，2013 年 6 月時，最新一輪募資取得 1.5 億美元，其中有相當部分資金來自中國騰訊，這次募資讓僅僅不過才創辦 2 年的 Fab.com 估值衝上 10 億美元。
大量熱錢流入，讓 Fab.com 得以著手改善出貨問題，買下倉庫、建立庫存。同時又大舉投注廣告行銷費用，2012 年豪擲 4,000 萬美元，而該年 Fab.com 營收不過 1.15 億美元，2013 年略為節制，但也花上了 3,000 萬美元，當然辦公室裡也要有自助啤酒吧，免費午餐以及冰淇淋機，還提供員工 Fab.com 的商品來布置辦公桌。
Fab.com 也用輕易募得的資金進行快速國際擴張，2012 年時歐洲已經出現許多模仿 Fab.com 的網站，於是高堡決定與其等山寨貨成長，不如及早拔除，於是揮軍歐洲，還大肆購併，買下德國與英國公司。
被成功沖昏頭的高堡與其他高層，產生嚴重大頭症，內部管理有許多自以為是的傲慢，無人能挑戰高堡，若有人對營運目標有疑問，就會被質疑不信仰公司願景，更規定無數繁文縟節，如公司內部電子郵件一定要用特定字型，公司文件要使用高級紙，還要隨時隨地保有「Fab 風範」，包括不可以把外套掛在椅子上，要求員工要上傳照片到公司網站的公司團隊頁面，否則開除，但又同時禁止公司同仁在產品照片中以自己為模特兒，如此許多怪異要求，說是要達到「一個像素不差的完美境界」（Pixel perfect）。
燒錢促銷卻無法創造獲利
在這樣的自我膨脹下，許多高階主管一一求去，包括行銷長、人資、溝通、採購、物流主管，但當年的高堡不以為意，認為新創事業流動率高很正常。高堡在估值 10 億美元的虛幻夢想中無限膨脹，設定 Fab.com 的目標是成長為 100 億美元的巨獸公司，與亞馬遜、阿里巴巴、eBay、樂天市場相提並論。
但是事態發展與他當時的想像完全不同。
倉儲固然加速了出貨，但也代表成本增加；揮軍歐洲造成公司資源與心力分散，而為了在歐洲達成營運目標，還擴大了銷售項目，連食品、寵物商品、情趣用品都賣，這更混亂了營運焦點與品牌價值。
大打電視廣告吸引來的消費者，卻往往只買一次就再也不回頭，結果是取得消費者的單位成本相對爆增，每取得一個消費者，必須要能吸引他回頭多買幾次，公司才會回本或獲利，但如今扣除取得消費者成本後的毛利是零或負數，當每個消費者都讓公司賠錢，整體當然不可能獲利。
緊接著面臨的，就是營運虧損燒乾資金，而許多情況下，新創事業資金燒乾的速度往往都比主事者想像得更快，當後續資金不再流入，只得一再裁員，高階主管求去，連共同創辦人都離開；2015 年，高堡不得不賣掉公司，這家一度估值高達 10 億美元的線上商務當紅炸子雞，最終卻只賣得了 1,500 萬美元。
Fab.com 的淪亡，其實訴說了標準的線上商務泡沫歷程，當熱錢湧入，線上商務新創事業滿手是錢，砸下大量大量行銷預算來吸引客戶，甚至往往是折扣到賠錢出售，並跨國擴張，雖然如此能一下子衝高營收規模，但燒錢促銷卻無法創造獲利的商業模式，終究無法持續，當熱錢枯竭，最後公司負債累累、連環裁員，共同創辦人反目，最終黯然賣掉資產。目前有 150 家估值超過 10 億美元的「獨角獸」新創事業，其中有大量類似的線上商務平台，其商業模式都有待檢驗，而投資市場對這些公司的興趣也正在減低。
高堡沒有被失敗打倒，如今他又重新創辦了新事業，自掏腰包 100 萬美元，創立經營消費性即時通信的 Pepo，公司設於柏林，但軟體工程團隊則在印度，這次高堡不再像上回那樣大張旗鼓，而是打算穩扎穩打。他以過來人的身分，向創業者們提出忠告。
他的忠告是：千萬不要自以為是，否則將會失去一切。
當創業者野心勃勃，公司快速成長，有如駕駛著騰空的火箭，全世界都歌頌其成功時，很難保持謙遜。
但是，自我膨脹，則會走向毀滅之路。當初若 Fab.com 對營運數字估算更保守，對花錢更謹慎，不要設定過度積極的成長目標，到現在可能還在營運。
缺乏可成功的商業模式
矽谷擁有不懼失敗，甚至鼓勵失敗的文化，Facebook 總部海報鼓勵員工「快快失敗，常常失敗」，寧願早點失敗，從失敗中學到教訓，也不要裹足不前；但是，失敗不一定為成功之母，失敗造成的財務上與信用上的重大打擊，常常會讓人一蹶不振，或是再也無法得到機會。即使有幸從失敗中走出的人，也往往帶著創傷與陰影。高堡表示，他常回想起當初因為他而賠錢的投資人，以及相信他、全心投入公司願景的員工，他身為領導者卻讓他們失望，這一點也不有趣，而是讓他感到十分痛苦。
他反省當年的錯誤，例如盲目揮軍歐洲，以及不接受員工的質疑，還反而認為他們不認同公司願景等種種行為，他表示當年陷入一種自以為是的幻覺，認為公司正在成長，只要找到持續成長的辦法，就會突破難關。
許多電子商務線上公司，往往犯下同樣的錯誤，例如缺乏計算取得消費者成本的觀念，所以不曉得自己每筆交易都一直在賠錢，認為只要一直募到新資金、擴大營收，這問題遲早會解決，卻不曉得負數乘以再多倍只會負更多。
Fab.com 的定位讓它處於更不利的地位，因為 Fab.com 主要銷售的是消費者並不絕對需要、也往往不會一直持續採購的飾品，商品又來自許多缺乏規模的小供應商，這在在使得取得消費者成本相對偏高，倉儲成本與堆貨風險也升高，更要花費許多資源來幫助小供應商；也就是說，Fab.com 選擇的市場定位極差，成本偏高、獲利機會低，從一開始就缺乏可成功的商業模式。
Fab.com 失敗後，不僅高堡本人反省得到教訓，投資界也對有深刻反省：為何這麼明顯商業模式錯誤的新創事業，投資人卻大力投注，還花了那麼久才明白這個新創事業有基本問題？原因可能是：高堡是一個相當有魅力的創辦人，創辦人的個人魅力，扭曲了投資人的判斷力。
如今，當高堡重新出發，他不再吹噓要跟亞馬遜相提並論，而是希望自己能記取教訓，不再把一切視為理所當然，當有人問他 Pepo 要怎麼成功時，他謙遜地說，不曉得 Pepo 到底會不會成功，現在只想著之後要打造出一個好產品。
高堡學習到了謙遜，不過，他想的是打造一個好產品，而不是想出一個成功的商業模式，看來，恐怕他還是沒有從失敗中學到所有的教訓。
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