近年企業資訊總監（CIO）在機構中的角色愈來愈重要，資訊科技愈益成為企業的日常業務關鍵，CIO 將參與更多整體業務策略制訂的過程。IT 在機構業務的重要性不斷提高，以傳統思維來看待 IT 的角色不僅不合時宜，更可能導致競爭力下降等損失。
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錢不能解決所有問題
企業希望 IT 部門能做到更多的角色，幫助他們解決由 Big Data 到物聯網等各種不同問題，走向數據化的業務模式。但問題是 IT 預算不多，不可能添購大量的 IT 投資，就算資金充足，也不代表錢就解決所有問題。其實是否有錢以外的方法，去加強 IT 在業務中的角色？
ZDnet 專欄作家 Joe McKendrick 就引述 Gartner 分析師 Richard Hunter 和 Sanil Solanki，指出透過改變機構的思維和態度，能使機構的 IT 策略再具價值。他撰文提出 6 招，把 IT 投資以「成本為本」的思維，改為「業務為本」的方向，從 IT 的應用為業務決策的重心，從而加強 IT 在業務過程中的角色。
1. 改變溝通方式
Richard Hunter 和 Sanil Solanki 認為機構是時候改變溝通方式，不管是內部還是外部的：「把問題變得簡單一點，IT 專家在跟任何內外部人員溝通時，不應著眼在技術語言，而是從業務角度來著眼，從『業務有何問題』開始討論，再由『業務有何得益』來完結討論。」
2. 著眼於成效而非價錢
Hunter 和 Solanki 指出，在注重「成本為本」的公司文化中，企業高層往往投訴 IT 投資「既不便宜，又成效不彰」。當 IT 投資只著眼價錢、成本，產品是否真正適合機構需要便顯得不重要，這導致 IT 投資成效不彰。他們建議以成果表現為考慮，將企業績效與 IT 投資掛勾，例如能提高多少出貨或增加多少客戶，帶來的成果可彌補 IT 投資的開支。也許投資額更多，但回報卻會更多。
3. 注重戰略結合 IT 投資
IT 投資哪些產品組合最能直接反映企業投資的戰略成果，Hunter 和 Solanki 表示， IT 領導者應該為每個 IT 項目定下框架，明確介定不同項目的貢獻，並具體實現各種戰略目標，在何時以何種代價，來考慮各種 IT 項目的組合。
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4. 改變 CFO 的思維
Hunter 和 Solanki 建議 IT 部門改變跟財務會計部門的溝通方式：「別再與財務人員談『IT 項目』了，你應該改為對他們說──這是『IT 投資』。」把 IT 投資跟戰略目標連繫起來，對財務會計部門建議時，從業務成長和業務轉型的角度來說明問題，那就會事半功倍。
5. 積極宣揚 IT 的成功
不用羞於向他人宣揚 IT 投資的成就，尤其當涉及業務成效時。「很多機構的 IT 領導者都不太樂意，宣揚 IT 協助機構取得的成就，尤其當這些成功很難具體看得出來，如難以量化成效或無法立竿見影。」Hunter 和 Solanki 建議為 IT 成就跟業務成績定一個框架，IT 領導者就能夠依此跟員工解釋，為何一定要這樣做及如何實踐。
6. 改變跟不同部門的關係
對 IT 部門以外的員工而言，未必會明白為何要有這些 IT 政策，尤其當自己工作習慣受到影響之時。這跟技術、功能、能力都沒有關係，畢竟實際工作的是人本身。Hunter 和 Solanki 建議開放地多跟不同部門解釋，IT 如何可以轉換成業務成績：「用易一點的語言、清晰的價值觀，甚至視 IT 為一個『團隊成員』，共同合作為公司創造更多的價值。」